{"id":1082,"date":"2012-11-06T15:01:53","date_gmt":"2012-11-06T15:01:53","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imecaf.com\/blog\/?p=1082"},"modified":"2012-11-06T16:14:04","modified_gmt":"2012-11-06T16:14:04","slug":"toma-de-decisiones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/imecaf.com\/blog\/2012\/11\/06\/toma-de-decisiones\/","title":{"rendered":"Toma de Decisiones"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Tiempo de lectura:<\/span> <span class=\"rt-time\"> 31<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutos<\/span><\/span><p style=\"text-align: justify;\">Aqu\u00ed les traemos este interesante art\u00edculo sobre el proceso de toma de decisiones, que es algo que tanto dentro de una empresa como en lo personal, estamos haciendo todo el d\u00eda; desde la cosa m\u00e1s simple hasta la m\u00e1s compleja, siempre necesitamos tomar una decisi\u00f3n.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>1. Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La toma de decisiones es el\u00a0proceso\u00a0durante el cual la\u00a0persona\u00a0debe escoger entre dos o m\u00e1s alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los d\u00edas y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el\u00a0desarrollo\u00a0de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.<br \/>\nPara los administradores, el proceso de toma de decisi\u00f3n es sin duda una de las mayores responsabilidades.<br \/>\nLa toma de decisiones en una\u00a0organizaci\u00f3n\u00a0se circunscribe a una serie de personas que est\u00e1n apoyando el mismo\u00a0proyecto. Debemos empezar por hacer una\u00a0selecci\u00f3n\u00a0de decisiones, y esta selecci\u00f3n es una de las tareas de gran trascendencia.<br \/>\nCon frecuencia se dice que las decisiones son algo as\u00ed como el\u00a0motor\u00a0de los\u00a0negocios\u00a0y en efecto, de la adecuada selecci\u00f3n de alternativas depende en gran parte el\u00a0\u00e9xito\u00a0de cualquier organizaci\u00f3n.<br \/>\nUna decisi\u00f3n puede variar en trascendencia y connotaci\u00f3n.<br \/>\nLos administradores consideran a veces la\u00a0toma de decisiones\u00a0como su\u00a0trabajo\u00a0principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, qui\u00e9n ha de hacerlo, cu\u00e1ndo y d\u00f3nde, y en ocasiones hasta c\u00f3mo se har\u00e1. Sin embargo, la toma de decisiones s\u00f3lo es un paso de la\u00a0planeaci\u00f3n, incluso cuando se hace con rapidez y dedic\u00e1ndole poca\u00a0atenci\u00f3n\u00a0o cuando influye sobre la\u00a0acci\u00f3n\u00a0s\u00f3lo durante unos minutos.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>2. La penetraci\u00f3n de la toma de decisiones<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La toma de decisiones en una organizaci\u00f3n invade cuatro\u00a0funciones\u00a0administrativas que son: planeaci\u00f3n, organizaci\u00f3n,\u00a0direcci\u00f3n\u00a0y\u00a0control.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Funciones administrativas dentro de la organizaci\u00f3n al tomar decisiones:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La Planeaci\u00f3n: Selecci\u00f3n de misiones y\u00a0objetivos\u00a0as\u00ed como de las\u00a0acciones\u00a0para cumplirlas. Esto implica \u00abToma de decisi\u00f3n\u00bb.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00bfCu\u00e1les son los objetivos de la organizaci\u00f3n, a largo plazo?<br \/>\n\u00bfQu\u00e9\u00a0estrategias\u00a0son mejores para lograr este\u00a0objetivo?<br \/>\n\u00bfCu\u00e1les deben ser los objetivos a corto plazo?<br \/>\n\u00bfCu\u00e1n altas deben ser las metas individuales?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Organizaci\u00f3n: Establecimiento de la\u00a0estructura\u00a0que desempe\u00f1an los individuos dentro de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00bfCu\u00e1nta\u00a0centralizaci\u00f3n\u00a0debe existir en la organizaci\u00f3n?<br \/>\n\u00bfC\u00f3mo deben dise\u00f1arse los puestos?<br \/>\n\u00bfQui\u00e9n est\u00e1 mejor calificado para ocupar un puesto vacante?<br \/>\n\u00bfCu\u00e1ndo debe una organizaci\u00f3n instrumentar una estructura diferente?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Direcci\u00f3n: Esta\u00a0funci\u00f3n\u00a0requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.<br \/>\n\u00bfC\u00f3mo manejo a un\u00a0grupo\u00a0de trabajadores que parecen tener una\u00a0motivaci\u00f3n\u00a0baja?<br \/>\n\u00bfCu\u00e1l es el estilo de\u00a0liderazgo\u00a0m\u00e1s eficaz para una situaci\u00f3n dada?<br \/>\n\u00bfC\u00f3mo afectar\u00e1 un\u00a0cambio\u00a0espec\u00edfico a la\u00a0productividad\u00a0del trabajador?<br \/>\n\u00bfCu\u00e1ndo es adecuado estimular el\u00a0conflicto?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Control: Es la\u00a0medici\u00f3n\u00a0y correcci\u00f3n del\u00a0desempe\u00f1o\u00a0individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.<br \/>\n\u00bfQu\u00e9 actividades en\u00a0la organizaci\u00f3n\u00a0necesitan ser controladas?<br \/>\n\u00bfC\u00f3mo deben controlarse estas actividades?<br \/>\n\u00bfCu\u00e1ndo es significativa una desviaci\u00f3n en el desempe\u00f1o?<br \/>\n\u00bfCu\u00e1ndo la organizaci\u00f3n est\u00e1 desempe\u00f1\u00e1ndose de manera efectiva?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>3. Racionalidad<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">An\u00e1lisis que requiere de una meta y una comprensi\u00f3n clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un\u00a0an\u00e1lisis\u00a0y\u00a0evaluaci\u00f3n\u00a0de las alternativas en t\u00e9rmino de\u00a0la meta\u00a0deseada, la\u00a0informaci\u00f3n\u00a0necesaria y el deseo de optimizar.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00bfA qu\u00e9 nos referimos cu\u00e1ndo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Cuando un\u00a0administrador\u00a0se enfrenta a una toma de decisi\u00f3n, adem\u00e1s de comprender la situaci\u00f3n que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las\u00a0variables, es decir, aplicar estas\u00a0t\u00e9cnicas\u00a0para encontrar\u00a0soluciones\u00a0razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisi\u00f3n basada en la racionalidad.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Racionalidad limitada o circunscrita<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Acci\u00f3n racional limitada debido a la falta de informaci\u00f3n, de\u00a0tiempo\u00a0o de la capacidad para analizar alternativas a la\u00a0luz\u00a0de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr\u00a0riesgos\u00a0al tomar una decisi\u00f3n. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCI\u00d3N SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acci\u00f3n que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayor\u00eda de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los\u00a0l\u00edmites\u00a0de la racionalidad y de acuerdo con el tama\u00f1o y la\u00a0naturaleza\u00a0de los riesgos impl\u00edcitos.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Proceso racional de toma de decisiones<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">De los\u00a0procesos\u00a0existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como \u00abel proceso ideal\u00bb.\u00a0En su desarrollo, el administrador debe:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">1.- Determinar la necesidad de una decisi\u00f3n.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisi\u00f3n. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto\u00a0estado\u00a0deseado y la condici\u00f3n real del momento.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">2.- Identificar los criterios de decisi\u00f3n.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Una vez determinada la necesidad de tomar una decisi\u00f3n, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:<br \/>\n\u00bb Una persona piensa adquirir un autom\u00f3vil. Los criterios de decisi\u00f3n de un comprador t\u00edpico ser\u00e1n:\u00a0precio,\u00a0modelo, dos o m\u00e1s puertas, tama\u00f1o, nacional o importado, equipo opcional,\u00a0color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de\u00a0marca, tama\u00f1o,\u00a0imagen, etc., y que se encuentre dentro delpresupuesto\u00a0del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tama\u00f1o, marca, prestigio, etc.\u00bb<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">3.- Asignar peso a los criterios.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisi\u00f3n.<br \/>\nCuando el comprador del autom\u00f3vil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisi\u00f3n: precio y tama\u00f1o. Si el veh\u00edculo elegido tiene los dem\u00e1s criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisici\u00f3n, o es de menor tama\u00f1o al que precisa, entonces nos encontramos con que los dem\u00e1s criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">4.- Desarrollar todas las alternativas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisi\u00f3n tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la soluci\u00f3n de un determinado problema.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">5.- Evaluar las alternativas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La evaluaci\u00f3n de cada alternativa se hace analiz\u00e1ndola con respecto al criterio ponderado.<br \/>\nUna vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera\u00a0cr\u00edtica\u00a0cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">6.- Seleccionar la mejor alternativa.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg\u00f3 al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selecci\u00f3n es bastante simple. El tomador de decisiones s\u00f3lo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificaci\u00f3n m\u00e1s alta en el paso n\u00famero cinco.<br \/>\nEl paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para\u00a0poder\u00a0determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las\u00a0organizaciones.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y l\u00f3gico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selecci\u00f3n de aquella alternativa que maximizar\u00e1 la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir\u00a0conflictos\u00a0acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la soluci\u00f3n que m\u00e1s se ajusta a las necesidades concretas.<br \/>\n* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinaci\u00f3n. As\u00ed mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.<br \/>\n* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar\u00a0valores\u00a0num\u00e9ricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>4. El proceso creativo<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e \u00ednter actuantes entre s\u00ed: 1) exploraci\u00f3n inconsciente, 2) intuici\u00f3n, 3) discernimiento y 4) formulaci\u00f3n\u00a0l\u00f3gica.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La primera fase, exploraci\u00f3n inconsciente, es dif\u00edcil de explicar en raz\u00f3n de que ocurre fuera de los l\u00edmites de la\u00a0conciencia. Usualmente implica la abstracci\u00f3n de un problema, cuya determinaci\u00f3n mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de\u00a0problemas\u00a0ambiguos y escasamente definidos.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La segunda fase, intuici\u00f3n, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinaci\u00f3n de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los a\u00f1os veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecer\u00edan oponerse entre s\u00ed. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los\u00a0principios\u00a0subyacentes de 1) responsabilizar de las\u00a0operaciones\u00a0al\u00a0gerente\u00a0general de cada divisi\u00f3n y 2) mantener en las oficinas generales de la compa\u00f1\u00eda el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuici\u00f3n de dos grandes l\u00edderes empresariales para constatar la posibilidad de\u00a0interacci\u00f3n\u00a0entre estos dos principios en el proceso administrativo.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La intuici\u00f3n precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detecci\u00f3n de nuevas combinaciones y la\u00a0integraci\u00f3n\u00a0de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el an\u00e1lisis de un problema. El\u00a0pensamiento\u00a0intuitivo puede inducirse mediante t\u00e9cnicas como la lluvia de ideas y la sin\u00e9ctica, que se expondr\u00e1n m\u00e1s adelante.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un\u00a0producto\u00a0\u00fatil, un nuevo\u00a0servicio\u00a0o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentraci\u00f3n de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adem\u00e1s, la aparici\u00f3n de nuevos discernimientos puede ser moment\u00e1nea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano l\u00e1piz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La \u00faltima fase del proceso creativo es la formulaci\u00f3n o verificaci\u00f3n l\u00f3gica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la l\u00f3gica o de la experimentaci\u00f3n. Esto se logra mediante la persistente reflexi\u00f3n en una idea o pidiendo cr\u00edticas a los dem\u00e1s. La idea de la\u00a0descentralizaci\u00f3n\u00a0de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">T\u00e9cnicas para favorecer la\u00a0creatividad:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias t\u00e9cnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ata\u00f1en a acciones individuales. En representaci\u00f3n de las t\u00e9cnicas existentes nos referiremos a dos de las m\u00e1s comunes; la lluvia de ideas y la sin\u00e9ctica.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Lluvia de ideas: Una de las t\u00e9cnicas m\u00e1s conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado \u00abpadre de la lluvia de ideas\u00bb. El prop\u00f3sito de este\u00a0m\u00e9todo\u00a0es favorecer la resoluci\u00f3n de problemas mediante el hallazgo de nuevas e ins\u00f3litas soluciones. Lo que se busca en una sesi\u00f3n de lluvia de ideas es justamente una multiplicaci\u00f3n de ideas. Las reglas son las siguientes:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>No criticar ninguna idea<\/li>\n<li>Mientras m\u00e1s extremosas sean las ideas, mejor<\/li>\n<li>Alentar la cantidad de ideas producidas<\/li>\n<li>Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci\u00f3 amplia aceptaci\u00f3n tras su aparici\u00f3n. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy\u00f3 cuando ciertas\u00a0investigaciones\u00a0demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el m\u00e9todo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informaci\u00f3n debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisi\u00f3n grupal a una excelente decisi\u00f3npersonal, a la que, por ejemplo, podr\u00edan oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptaci\u00f3n de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisi\u00f3n es tomada por el grupo a cargo de su\u00a0instrumentaci\u00f3n.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sin\u00e9ctica: Originalmente conocido como \u00abt\u00e9cnica de Gordon\u00bb (dado que su creador fue William J. Gordon), este\u00a0sistema\u00a0se modific\u00f3 despu\u00e9s y se le llam\u00f3 sin\u00e9ctica. De acuerdo con \u00e9l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sin\u00e9ctico seg\u00fan su aptitud para la resoluci\u00f3n de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizaci\u00f3n.<br \/>\nEl\u00a0l\u00edder\u00a0del grupo desempe\u00f1a un importante papel en la aplicaci\u00f3n de este m\u00e9todo. De hecho, s\u00f3lo \u00e9l conoce la naturaleza espec\u00edfica del problema. Su funci\u00f3n consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusi\u00f3n sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una soluci\u00f3n prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una soluci\u00f3n, frecuentemente la invenci\u00f3n de un nuevo producto.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Etapas De La Toma De\u00a0Decisi\u00f3n<\/em><\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Identificaci\u00f3n y diagnostico del problema<\/li>\n<li>Generaci\u00f3n de soluciones alternativas<\/li>\n<li>Selecci\u00f3n de la mejor alternativa<\/li>\n<li>Evaluaci\u00f3n de alternativas<\/li>\n<li>Evaluaci\u00f3n de la decisi\u00f3n<\/li>\n<li>Implantaci\u00f3n de la decisi\u00f3n<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Identificaci\u00f3n y\u00a0diagn\u00f3stico\u00a0del problema:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta\u00a0el estado\u00a0actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagn\u00f3stico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Generaci\u00f3n de soluciones alternativas:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La soluci\u00f3n de los problemas puede lograrse por varios caminos y no s\u00f3lo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular\u00a0hip\u00f3tesis\u00a0ya que con la alternativa hay incertidumbres.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Evaluaci\u00f3n de alternativas:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La tercera etapa implica la determinaci\u00f3n del\u00a0valor\u00a0o la adecuaci\u00f3n de las alternativas que se generaron. \u00bfCu\u00e1l soluci\u00f3n ser\u00e1 la mejor?.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambi\u00e9n existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser\u00e1 una ayuda o un obst\u00e1culo en el futuro.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisi\u00f3n. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acci\u00f3n que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Selecci\u00f3n de la mejor alternativa:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est\u00e1 en condiciones de tomar la decisi\u00f3n. Debe considerar tres t\u00e9rminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Maximizar: es tomar la mejor decisi\u00f3n posible<\/li>\n<li>Satisfacer: es la elecci\u00f3n de la primera opci\u00f3n que sea m\u00ednimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.<\/li>\n<li>Optimizar: Es el mejor\u00a0equilibrio\u00a0posible entre distintas metas.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Implementaci\u00f3n de la decisi\u00f3n:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El proceso no finaliza cuando la decisi\u00f3n se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elecci\u00f3n de una decisi\u00f3n sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha\u00a0responsabilidad\u00a0en otras personas. Debe existir la comprensi\u00f3n total sobre la elecci\u00f3n de la toma de decisi\u00f3n en s\u00ed, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementaci\u00f3n exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deber\u00edan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">A continuaci\u00f3n citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeaci\u00f3n de su ejecuci\u00f3n:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Determinar c\u00f3mo se ver\u00e1n las cosas una vez que la decisi\u00f3n est\u00e9 funcionando completamente.<\/li>\n<li>Orden cronol\u00f3gico (de ser posible con un\u00a0diagrama\u00a0de flujo) de los pasos para lograr una decisi\u00f3n totalmente operativa.<\/li>\n<li>Considerar\u00a0recursos\u00a0disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en pr\u00e1ctica.<\/li>\n<li>Considerar el tiempo que tomar\u00e1 cada una de las etapas.<\/li>\n<li>Asignaci\u00f3n de responsabilidades a personas espec\u00edficas para cada etapa.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Podemos estar\u00a0seguros\u00a0de que cuando una toma de decisi\u00f3n es tomada, \u00e9sta probablemente generar\u00e1 ciertos problemas durante su ejecuci\u00f3n, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as\u00ed como tambi\u00e9n ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podr\u00edamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>\u00bfQu\u00e9 problemas podr\u00eda causar esta acci\u00f3n, y qu\u00e9 podr\u00edamos hacer para impedirlo?<\/li>\n<li>\u00bfQu\u00e9 beneficios u oportunidades no intencionales podr\u00edan surgir?<\/li>\n<li>\u00bfC\u00f3mo podremos asegurarnos de que sucedan?<\/li>\n<li>\u00bfC\u00f3mo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Evaluaci\u00f3n de la decisi\u00f3n:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00abEvaluar la decisi\u00f3n\u00bb, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informaci\u00f3n que nos indique la forma como funciona una decisi\u00f3n, es decir, es un proceso de\u00a0retroalimentaci\u00f3n\u00a0que podr\u00eda ser positiva o negativa. Si la retroalimentaci\u00f3n es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podr\u00eda aplicar la misma decisi\u00f3n a otras \u00e1reas de la organizaci\u00f3n. Si por el contrario, la retroalimentaci\u00f3n es negativa, podr\u00eda ser que: 1) tal vez la implementaci\u00f3n requiera de m\u00e1s tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisi\u00f3n fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definici\u00f3n del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendr\u00edamos m\u00e1s informaci\u00f3n y probablemente sugerencias que nos ayudar\u00edan a evitar los errores cometidos en el primer intento.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>5. Barreras para la toma de decisiones efectivas<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La vigilancia y la ejecuci\u00f3n completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepci\u00f3n y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son m\u00e1s efectivos.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00bfPorqu\u00e9 la gente no participa autom\u00e1ticamente en esos procesos racionales? Resulta m\u00e1s sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quiz\u00e1s el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisi\u00f3n. Quiz\u00e1s no se generen suficientes soluciones, o quiz\u00e1s se les eval\u00fae en forma incompleta. Es posible que se haga una elecci\u00f3n que satisfaga y no que maximice. La implementaci\u00f3n pudo ser planeada o ejecutada, o quiz\u00e1s, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adem\u00e1s de que las decisiones son influidas por prejuicios psicol\u00f3gicos, presiones de tiempo y realidades sociales.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Prejuicios psicol\u00f3gicos:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">A veces los encargados de tomar decisiones est\u00e1n muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, eval\u00faan y aplican la informaci\u00f3n para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ilusi\u00f3n de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, a\u00fan cuando la mayor\u00eda no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizaci\u00f3n, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluaci\u00f3n objetiva de las probabilidades de \u00e9xito.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisi\u00f3n y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En la toma de decisi\u00f3n no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisi\u00f3n relacionada a los\u00a0costos\u00a0de una organizaci\u00f3n, al evaluar las alternativas, no se debe dar m\u00e1s importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar \u00fanicamente los de corto plazo podr\u00eda influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambi\u00e9n podr\u00eda resultar en situaciones negativas para la organizaci\u00f3n. Precisamente la desestimaci\u00f3n del futuro es, en parte, la explicaci\u00f3n de los d\u00e9ficits presupuestarios gubernamentales, la destrucci\u00f3n ambiental y la infraestructura urbana decadente.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el \u00e9xito de sus organizaciones.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Presiones de tiempo: en el cambiante\u00a0ambiente\u00a0de negocios de la actualidad, el premio es para la acci\u00f3n r\u00e1pida y el\u00a0mantenimiento\u00a0del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00bfC\u00f3mo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podr\u00edamos mencionar la falta de an\u00e1lisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisi\u00f3n pero reduce la\u00a0calidad\u00a0de \u00e9sta.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00bfEs posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo\u00a0presi\u00f3n? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compa\u00f1\u00edas de microcomputadoras (una compa\u00f1\u00eda de alta\u00a0tecnolog\u00eda\u00a0y gran\u00a0velocidad\u00a0de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compa\u00f1\u00edas de acci\u00f3n r\u00e1pida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00bfQu\u00e9 t\u00e1cticas emplean en este caso las compa\u00f1\u00edas de microcomputadoras?<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>En lugar de planear a largo plazo y con informaci\u00f3n futurista, trabajan con informaci\u00f3n actual o lo que tambi\u00e9n es denominado informaci\u00f3n de tiempo real, lo que no genera retrasos.<\/li>\n<li>Son involucradas las personas m\u00e1s eficaces y eficientes para la toma de decisi\u00f3n, dentro de la organizaci\u00f3n. Se basan en personas expertas en lamateria\u00a0y de mucha confianza, lo que les permite actuar con\u00a0seguridad\u00a0y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisi\u00f3n final del jefe.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>6. Cualidades personales para la toma de decisiones<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisi\u00f3n sean buenos o malos.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podr\u00e1n ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Experiencia: Es l\u00f3gico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El\u00a0concepto\u00a0de veteran\u00eda en una organizaci\u00f3n con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor\u00a0salario. Cuando se selecciona a un candidato para alg\u00fan puesto de la organizaci\u00f3n, la experiencia es un cap\u00edtulo de gran importancia a la hora de la decisi\u00f3n. Los \u00e9xitos o errores pasados conforman la base para la acci\u00f3n futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los \u00e9xitos logrados en \u00e9pocas anteriores ser\u00e1n repetidos. Suponemos.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Una experiencia de 10 a\u00f1os, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 a\u00f1os. Pero cuidado que la experiencia de 10 a\u00f1os no sea la de uno, repetida diez veces.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La experiencia tiene un important\u00edsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion\u00f3 con anterioridad.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisi\u00f3n err\u00f3nea. Pero tambi\u00e9n puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Buen juicio: Se utiliza el t\u00e9rmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informaci\u00f3n de forma inteligente. Est\u00e1 constituido por el sentido com\u00fan, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">El buen juicio se demuestra a trav\u00e9s de ciertas habilidades para percibir informaci\u00f3n importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es m\u00e1s valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar\u00e1 determinaciones y aplicar\u00e1 criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informaci\u00f3n disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece par\u00e1metros conformados por: los hechos, las opiniones y el\u00a0conocimiento\u00a0en general.<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera \u00fanica, para lograr un resultado nuevo y \u00fatil.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera m\u00e1s amplia, a\u00fan de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est\u00e1 en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino m\u00e1s corto y efectivo al problema.<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear t\u00e9cnicas presentadas como\u00a0m\u00e9todos\u00a0cuantitativos o\u00a0investigaci\u00f3n de operaciones, como pueden ser: la\u00a0programaci\u00f3n\u00a0lineal,\u00a0teor\u00eda\u00a0de l\u00edneas de espera y\u00a0modelos\u00a0de\u00a0inventarios. Estas\u00a0herramientas\u00a0ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Limitantes para quienes toman decisiones<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Las organizaciones, o m\u00e1s precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de\u00a0mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los\u00a0mercados\u00a0de\u00a0capital\u00a0o de\u00a0productos\u00a0pueden hacer imposible la creaci\u00f3n de\u00a0una empresa\u00a0nueva cuando \u00e9sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una\u00a0empresa. Los\u00a0sindicatos\u00a0pueden derrotar con \u00e9xito un\u00a0contrato\u00a0que haya propuesto la direcci\u00f3n, loscontratos\u00a0pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesi\u00f3n.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar\u00e1 un servicio revolucionario para los\u00a0clientes\u00a0de un\u00a0banco. No podr\u00e1 ponerla en pr\u00e1ctica de inmediato. Tendr\u00e1 que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambi\u00e9n a los que le ayudar\u00e1n a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendr\u00e1n que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben o\u00edr las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Lado humano del proceso de\u00a0dise\u00f1o\u00a0del modelo<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En las grandes organizaciones, un decisor es valioso s\u00f3lo a medida que reconoce la relaci\u00f3n de su decisi\u00f3n con las de los dem\u00e1s decisores dentro de la organizaci\u00f3n porque puede implicar m\u00e1s o menos o ninguna diferencia dentro de la organizaci\u00f3n o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las peque\u00f1as\u00a0empresas, el decisor puede representar el \u00e9xito o la ruina, o puede resultar muy dif\u00edcil de reemplazar. A continuaci\u00f3n, se incluyen algunos aforismos pr\u00e1cticos y \u00fatiles a tener en cuenta cuando se practica\u00a0la ciencia\u00a0de la\u00a0administraci\u00f3n\u00a0aplicada.<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Triunfar no es suficiente. Otros tambi\u00e9n deben fracasar.<\/li>\n<li>No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.<\/li>\n<li>Componentes del\u00a0juego: Jugadores, Valores\u00a0Agregados, Reglas, T\u00e1cticas y Alcance.<\/li>\n<li>El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran m\u00e1s nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen s\u00f3lo nuestro producto.<\/li>\n<li>Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen s\u00f3lo nuestro producto.<\/li>\n<li>El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es m\u00e1s atractivo ser nuestro proveedor cuando tambi\u00e9n es proveedor del otro jugador que cuando es s\u00f3lo nuestro proveedor.<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando tambi\u00e9n es proveedor del otro.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ingredientes De La Decisi\u00f3n<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El\u00a0arte\u00a0de tomar decisiones est\u00e1 basado en cinco ingredientes b\u00e1sicos:<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Informaci\u00f3n:\u00a0\u00c9sta se recogen tanto para los aspectos que est\u00e1n a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informaci\u00f3n no puede obtenerse, la decisi\u00f3n entonces debe basarse en los\u00a0datos\u00a0disponibles, los cuales caen en la categor\u00eda de informaci\u00f3n general.<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Si quien toma la decisi\u00f3n tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situaci\u00f3n similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acci\u00f3n favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes est\u00e1n informados.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">2. Conocimientos:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Cuando un\u00a0individuo\u00a0soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informaci\u00f3n para la soluci\u00f3n del pr\u00f3ximo problema similar. Si ha encontrado una soluci\u00f3n aceptable, con mayor raz\u00f3n tender\u00e1 a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero s\u00f3lo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas m\u00e1s importantes no pueden solucionarse conexperimentos.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">3. Experiencia<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">4. An\u00e1lisis:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">No puede hablarse de un m\u00e9todo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un m\u00e9todo para analizar matem\u00e1ticamente un problema es posible estudiarlo con otros m\u00e9todos diferentes. Si estos otros m\u00e9todos tambi\u00e9n fallan, entonces debe confiarse en la intuici\u00f3n. Algunas personas se r\u00eden de la intuici\u00f3n, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no se\u00f1alan un camino que tomar, entonces \u00e9sta es la \u00fanica opci\u00f3n disponible.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">5. Juicio:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El juicio es necesario para combinar la informaci\u00f3n, los conocimientos, la experiencia y el an\u00e1lisis, con el fin de seleccionar el curso de acci\u00f3n apropiado. No existen substitutos para el buen juicio<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>7. Importancia de la toma de decisiones<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Es importante por que mediante el\u00a0empleo\u00a0de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situaci\u00f3n es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir seg\u00fan las diferentes alternativas y operaciones.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Tambi\u00e9n es de vital importancia para\u00a0la administraci\u00f3n\u00a0ya que contribuye a mantener la armon\u00eda y coherencia del grupo, y por ende su\u00a0eficiencia.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusi\u00f3n v\u00e1lida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elecci\u00f3n ha sido correcta. Dicho pensamiento l\u00f3gico aumentar\u00e1 la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Uno de los enfoques mas competitivos de\u00a0investigaci\u00f3n\u00a0y an\u00e1lisis para la toma de las decisiones es\u00a0la investigaci\u00f3n\u00a0de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la\u00a0administraci\u00f3n\u00a0de la\u00a0producci\u00f3n\u00a0y las operaciones.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeaci\u00f3n cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el n\u00facleo de la planeaci\u00f3n es realmente el proceso de decisi\u00f3n, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisi\u00f3n se podr\u00eda visualizar de la siguiente manera:<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Elaboraci\u00f3n de premisas.<\/li>\n<li>Identificaci\u00f3n de alternativas.<\/li>\n<li>Evaluaci\u00f3n alternativas en t\u00e9rminos de la meta deseada.<\/li>\n<li>Elecci\u00f3n de una alternativa, es decir, tomar una decisi\u00f3n.<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>8. La toma de decisi\u00f3n y su puesta en pr\u00e1ctica<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Con frecuencia se pregunta si las\u00a0organizaciones\u00a0tienen\u00a0normas\u00a0y regulaciones relacionadas con un\u00a0proceso\u00a0por medio del cual un\u00a0gerente\u00a0puede llegar a alcanzar\u00a0objetivos,\u00a0pol\u00edticas\u00a0y\u00a0estrategias.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Si bien no existe un conjunto de normas \u00fanicas para cualquiera de estas\u00a0funciones, todas est\u00e1n relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Podemos hablar entonces de un proceso b\u00e1sico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Caracter\u00edstica De La Decisi\u00f3n<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Existen cinco caracter\u00edsticas de las decisiones:<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Efectos futuros:<br \/>\nTiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisi\u00f3n afectar\u00e1 el futuro. Una decisi\u00f3n que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisi\u00f3n de alto nivel, mientras que una decisi\u00f3n con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.\u00a0Se refiere a la\u00a0velocidad\u00a0con que una decisi\u00f3n puede revertirse y la dificultad que implica hacer este\u00a0cambio. Si revertir es dif\u00edcil, se recomienda tomar la decisi\u00f3n a un nivel alto; pero si revertir es f\u00e1cil, se requiere tomar la decisi\u00f3n a un nivel bajo.<\/li>\n<li>Reversibilidad:<br \/>\nEsta caracter\u00edstica se refiere a la medida en que otras \u00e1reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisi\u00f3n a un nivel alto; un impacto \u00fanico se asocia con una decisi\u00f3n tomada a un nivel bajo.<\/li>\n<li>Impacto:<br \/>\nEste factor se refiere a las relaciones laborales,\u00a0valores\u00a0\u00e9ticos, consideraciones legales,\u00a0principios\u00a0b\u00e1sicos de\u00a0conducta,\u00a0imagen\u00a0de la compa\u00f1\u00eda, etc. Si muchos de estos factores est\u00e1n involucrados, se requiere tomar la decisi\u00f3n a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisi\u00f3n a un nivel bajo.<\/li>\n<li>Calidad<\/li>\n<li>Periodicidad:<br \/>\nEste elemento responde a la pregunta de si una decisi\u00f3n se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisi\u00f3n excepcional es una decisi\u00f3n de alto nivel, mientras que una decisi\u00f3n que se toma frecuentemente es una decisi\u00f3n de nivel bajo.<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Pasos en el proceso de la toma de decisiones<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Determinar la necesidad de una decisi\u00f3n:<\/li>\n<li>El proceso de\u00a0toma de decisiones\u00a0comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisi\u00f3n, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto\u00a0estado\u00a0deseado y la condici\u00f3n real del momento.<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Una vez determinada la necesidad de tomar una decisi\u00f3n, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00bb Una\u00a0persona\u00a0piensa adquirir un autom\u00f3vil , los criterios de decisi\u00f3n de un comprador t\u00edpico ser\u00e1n:\u00a0precio,\u00a0modelo, dos o m\u00e1s puertas, tama\u00f1o nacional o importado, equipo opcional,\u00a0color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de\u00a0marca, tama\u00f1o, imagen, etc., y se encuentre dentro del\u00a0presupuesto\u00a0del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tama\u00f1o, marca, prestigio, etc.\u00bb<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Identificar los criterios de decisi\u00f3n:<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisi\u00f3n.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Cuando el comprador del autom\u00f3vil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisi\u00f3n: precio y tama\u00f1o. Si el veh\u00edculo elegido tiene los dem\u00e1s criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisici\u00f3n o es de menor tama\u00f1o al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dem\u00e1s criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Asignar peso a los criterios:<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Es la base de la toma de decisiones y no es m\u00e1s que desplegar las alternativas. El tomador de la decisi\u00f3n tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podr\u00edan utilizarse para resolver el problema.<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Desarrollar todas las alternativas:<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera\u00a0cr\u00edtica\u00a0cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La\u00a0evaluaci\u00f3n\u00a0de cada alternativa se efectua analiz\u00e1ndola con respecto al criterio ponderado.<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Evaluar las alternativas<\/li>\n<li>Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones)<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta\u00a0selecci\u00f3n\u00a0es bastante simple. El tomador de decisiones s\u00e1lo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificaci\u00f3n m\u00e1s alta en el paso n\u00famero cinco. El ejemplo nos dar\u00eda como resultado la compra de un Mercedes, con m\u00ednimas diferencias con otras\u00a0marcas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El tomador de decisiones debe ser totalmente\u00a0objetivo\u00a0y l\u00f3gico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las\u00a0acciones\u00a0en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selecci\u00f3n de aquellas alternativas que maximizar\u00e1n la meta.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Tipos De Decisiones<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Las decisiones, pueden estar divididas en dos categor\u00edas.<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Decisi\u00f3n Programada:<br \/>\nSon programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as\u00ed mismo en la medida que se ha desarrollado un\u00a0m\u00e9todo\u00a0definitivo para\u00a0podermanejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por\u00a0el trabajo\u00a0y gasto de realizar un proceso completo de decisi\u00f3n.<br \/>\nEstas decisiones programadas cuentan con unas gu\u00edas o\u00a0procedimientos\u00a0( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de\u00a0justicia\u00a0, aparte de una\u00a0pol\u00edtica, que son las directrices para canalizar elpensamiento\u00a0del mando en una\u00a0direcci\u00f3n\u00a0concreta.<\/li>\n<li>Decisi\u00f3n no Programada:<br \/>\n\u00abLa reestructuraci\u00f3n de una\u00a0organizaci\u00f3n\u00bb o \u00abcerrar una divisi\u00f3n no rentable\u00bb, son ejemplos de decisiones no programadas, Tambi\u00e9n \u00abla creaci\u00f3n de una\u00a0estrategia\u00a0de\u00a0mercado\u00a0para un nuevo\u00a0producto\u00bb.<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Pr\u00e1cticamente todas las decisiones se toman en un\u00a0ambiente\u00a0de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado var\u00eda de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos\u00a0riesgos\u00a0impl\u00edcitos.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En una situaci\u00f3n donde existe certeza, las personas est\u00e1n razonablemente seguras sobre lo que ocurrir\u00e1 cuando tomen una decisi\u00f3n, cuentan coninformaci\u00f3n\u00a0que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Por otra parte en una situaci\u00f3n de incertidumbre, las personas s\u00f3lo tienen una\u00a0base de datos\u00a0muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha\u00a0inseguridad\u00a0sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situaci\u00f3n. M\u00e1s a\u00fan, no pueden evaluar las interacciones de las diferentesvariables, por ejemplo\u00a0una empresa\u00a0que decide ampliar sus\u00a0operaciones\u00a0a otro pa\u00eds quiz\u00e1s sepa poco sobre la\u00a0cultura, las\u00a0leyes, el ambiente econ\u00f3mico y las pol\u00edticas de esa\u00a0naci\u00f3n. La situaci\u00f3n pol\u00edtica suele ser tan vol\u00e1til que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En una situaci\u00f3n de\u00a0riesgo, quiz\u00e1s se cuente con informaci\u00f3n basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo\u00a0modelos\u00a0matem\u00e1ticos. Por otra parte se puede usar laprobabilidad\u00a0subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias\u00a0herramientas\u00a0que ayudan a los administradores a tomar decisiones m\u00e1s eficaces.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones<br \/>\nLa gama de\u00a0t\u00e9cnicas\u00a0se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los\u00a0an\u00e1lisis\u00a0matem\u00e1ticos complejos en el extremo opuesto.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Desde el punto de vista pr\u00e1ctico no existe ni una t\u00e9cnica mejor ni una combinaci\u00f3n que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selecci\u00f3n es individual y por lo general est\u00e1 dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los\u00a0recursos\u00a0disponibles.<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Bases no cuantitativas:Los\u00a0medios\u00a0no cuantitativos son \u00fatiles, no solo para los\u00a0problemas\u00a0que se refieren a los objetivos, si no tambi\u00e9n para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos.\u00a0En aplicaci\u00f3n, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y est\u00e1n consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisi\u00f3n; existen cuatro bases: intuici\u00f3n, hechos, experiencias y opiniones consideradas.<\/li>\n<li>Bases cuantitativas:<\/li>\n<\/ol>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00c9sta es la habilidad de emplear t\u00e9cnicas presentadas como\u00a0m\u00e9todos\u00a0cuantitativos o\u00a0investigaci\u00f3n\u00a0de operaciones, como pueden ser la\u00a0programaci\u00f3nlineal,\u00a0teor\u00eda\u00a0de l\u00edneas de espera y modelos de\u00a0inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El\u00a0desarrollo\u00a0y la aplicaci\u00f3n de t\u00e9cnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la d\u00e9cada de 1940. Este impulso se debi\u00f3 principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las\u00a0computadoras, al\u00a0inter\u00e9sincrementado en las\u00a0matem\u00e1ticas\u00a0aplicadas y al deseo de m\u00e9todos m\u00e1s l\u00f3gicos para los problemas administrativos corrientes.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><span style=\"text-align: justify;\">En su mayor parte cuando se emplean m\u00e9todos cuantitativos para la toma de decisiones, el \u00e9nfasis est\u00e1 en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.<\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Minimizar el\u00a0costo\u00a0para las actividades.<\/li>\n<li>Maximizar el rendimiento total para la compa\u00f1\u00eda.<\/li>\n<\/ul>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\"><span style=\"text-align: justify;\">3. \u00a0 Opiniones consideradas:<\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Esta base particular se distingue por el uso de la\u00a0l\u00f3gica\u00a0detr\u00e1s de la decisi\u00f3n l\u00f3gica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso an\u00e1lisis de la situaci\u00f3n, adem\u00e1s existe cuantificaci\u00f3n de la decisi\u00f3n tentativa. Para hacer esto se re\u00fanen\u00a0estad\u00edsticas\u00a0y se relacionan las decisiones.<br \/>\nEn este an\u00e1lisis nos involucramos con ciertas\u00a0teor\u00edas\u00a0o t\u00e9cnicas que a continuaci\u00f3n nombraremos:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><span style=\"text-align: justify;\">4. \u00a0 Programaci\u00f3n Lineal:<\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Es una t\u00e9cnica de decisi\u00f3n que ayuda a determinar la combinaci\u00f3n \u00f3ptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Para que sea aplicable, la\u00a0Programaci\u00f3n Lineal\u00a0debe reunir los siguientes requisitos:<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Tiene que optimizarse un objetivo.<\/li>\n<li>Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en l\u00ednea recta.<\/li>\n<li>Hay obst\u00e1culos o restricciones sobre las relaciones de las variables.<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sin las restricciones de la Programaci\u00f3n Lineal incluyen la maximizaci\u00f3n de la\u00a0producci\u00f3n, minimizar los\u00a0costos\u00a0de\u00a0distribuci\u00f3n\u00a0y determinar los niveles \u00f3ptimos del\u00a0inventario.<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Teor\u00eda de\u00a0Juegos:<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">La teor\u00eda de los juegos fue desarrollada por los cient\u00edficos Neumann y Morgenster. \u00c9sta implica el uso de la estrategia de m\u00ednimo pensar; se determina el curso de\u00a0acci\u00f3n\u00a0que causar\u00e1 a la compa\u00f1era A, el m\u00ednimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la acci\u00f3n mas astuta posible para ello. En esta forma la\u00a0planeaci\u00f3n\u00a0de la compa\u00f1era A se hace m\u00e1s beneficiosa para la compa\u00f1era A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisi\u00f3n se basar\u00e1 en antecedentes demasiado estrechos, tambi\u00e9n es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado r\u00edgido.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el\u00a0entrenamiento\u00a0administrativo, los juegos de los\u00a0negocios\u00a0pueden considerarse como un tipo de t\u00e9cnica cuantitativa para la toma de decisiones.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Las decisiones se expresan en t\u00e9rminos cuantitativos, tales como un determinado n\u00famero de\u00a0ventas\u00a0obtenidas, unidades compradas, etc.\u00a0El\u00a0juego\u00a0proporciona al gerente, pr\u00e1ctica,\u00a0conocimiento\u00a0y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas.<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>La T\u00e9cnica Montecarlo:<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Es un m\u00e9todo simplificado de\u00a0simulaci\u00f3n, pero tambi\u00e9n incluye factores de probabilidad. La simulaci\u00f3n es guiada por un\u00a0muestreo\u00a0al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los\u00a0eventos\u00a0bajo estudio.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Se emplea una tabla de n\u00fameros al azar para obtener la\u00a0muestra\u00a0al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que suceder\u00eda cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder\u00e1 en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas t\u00edpicas:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>\u00bfCu\u00e1l es la probabilidad de un evento o combinaci\u00f3n de eventos, que ocurran en un proceso dado?<\/li>\n<li>\u00bfQu\u00e9 decisi\u00f3n debe tomarse en base a las alternativas posibles?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\"><span style=\"text-align: justify;\">2. \u00a0 L\u00edneas de espera (Filas):<\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Se presentan problemas administrativos debido a:<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Se hace esperar a empleados,\u00a0m\u00e1quinas\u00a0o\u00a0materiales\u00a0debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato.<\/li>\n<li>Ocurre la utilizaci\u00f3n de las instalaciones a menos del m\u00e1ximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hay p\u00e9rdidas de\u00a0tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las l\u00edneas de espera o filas. Minimizar estas p\u00e9rdidas es el objetivo de esta t\u00e9cnica.<br \/>\nLas filas est\u00e1n relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado por una m\u00e1quina, los aviones que dan c\u00edrculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinaci\u00f3n y de los materiales.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><span style=\"text-align: justify;\">3. \u00a0 Bases cualitativas:<\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisi\u00f3n sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">4. \u00a0 Experiencia:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Es l\u00f3gico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El\u00a0concepto\u00a0veteran\u00eda en una organizaci\u00f3n con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de\u00a0servicio, se funda en el\u00a0valor\u00a0de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor\u00a0salario. Cuando se selecciona a un candidato para alg\u00fan puesto de la organizaci\u00f3n, la experiencia es un cap\u00edtulo de gran importancia a la hora de la decisi\u00f3n. Los \u00e9xitos o errores pasados conforman la base para la acci\u00f3n futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. As\u00ed mismo, suponemos que los \u00e9xitos logrados en \u00e9pocas anteriores ser\u00e1n repetidos.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La experiencia tiene un important\u00edsimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">5. \u00a0 Buen juicio y la intuici\u00f3n:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Se utiliza el t\u00e9rmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informaci\u00f3n de forma inteligente. Est\u00e1 constituido por el sentido com\u00fan, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adem\u00e1s de que \u00e9ste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuici\u00f3n se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las \u00bb agallas \u00bb de la persona que llega a una decisi\u00f3n. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicol\u00f3gico del\u00a0individuo\u00a0que decide desempe\u00f1a una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.<br \/>\nEl buen juicio se demuestra a trav\u00e9s de ciertas habilidades para percibir informaci\u00f3n importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones est\u00e9 influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.<br \/>\nPor lo general el tomador de decisiones por intuici\u00f3n o buen juicio es un activista, no conserva un patr\u00f3n fijo de decisiones, se mueve muy r\u00e1pido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra\u00a0soluciones\u00a0\u00fanicas a problemas dif\u00edciles.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><span style=\"text-align: justify;\">6. \u00a0 Hechos:<\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Una decisi\u00f3n debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisi\u00f3n tiene sus ra\u00edces, por decirlo as\u00ed en\u00a0datos\u00a0objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est\u00e1 basada la decisi\u00f3n son s\u00f3lidas e intensamente aplicables a la situaci\u00f3n en particular.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La informaci\u00f3n como herramienta de la\u00a0administraci\u00f3n\u00a0ha adquirido una elevada condici\u00f3n. Las actividades en esta \u00e1rea est\u00e1n bien definidas y utilizan t\u00e9cnicas y equipos sofisticados en gran manera.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La informaci\u00f3n completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se v\u00e9 obligado a tomar una decisi\u00f3n sin todos los hechos que podr\u00eda considerar adecuados.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la informaci\u00f3n esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reuni\u00f3n de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginaci\u00f3n, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><span style=\"text-align: justify;\">7. \u00a0 Creatividad:<\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La\u00a0creatividad\u00a0designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera \u00fanica para lograr un resultado nuevo y \u00fatil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera m\u00e1s amplia, a\u00fan de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad est\u00e1 en el desarrollo de alternativas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><span style=\"text-align: justify;\">8. \u00a0 Otras Consideraciones Cualitativas<\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El cient\u00edfico de\u00a0administraci\u00f3n\u00a0no es el decisor.<br \/>\nEl decisor debe incorporar al modelo anal\u00edtico del cient\u00edfico de administraci\u00f3n otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, hist\u00f3ricos, din\u00e1micos y psicol\u00f3gicos del problema. Por ejemplo, saber como eliminar cualquier barrera \u00abinvisible\u00bb (tambi\u00e9n denominadas \u00abMurallas Chinas\u00bb) entre los distintos departamentos de una organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir la\u00a0naturaleza\u00a0como si tuviera rasgos humanos es un proceso de\u00a0dise\u00f1o\u00a0de modelos denominado \u00abfalacia pat\u00e9tica\u00bb. Se comprob\u00f3 que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y s\u00f3lo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo.\u00a0El Universo\u00a0puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia<br \/>\nCategor\u00edas De Personas Que Toman Decisiones<br \/>\nSeg\u00fan Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicaci\u00f3n Types of Men ( Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>La Economista, que s\u00f3lo est\u00e1 interesada en lo que es \u00fatil y pr\u00e1ctico.<\/li>\n<li>La\u00a0Est\u00e9tica, cuyos m\u00e1s importantes valores se encuentra en la armon\u00eda y la individualidad, la pompa y el poder.<\/li>\n<li>La Te\u00f3rica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s\u00ed misma; en la diversidad y la racionalidad.<\/li>\n<li>La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simp\u00e1tica y poco ego\u00edsta.<\/li>\n<li>La Pol\u00edtica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.<\/li>\n<li>La Religiosa, cuyo valor m\u00e1s importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a trav\u00e9s de la propia negaci\u00f3n y dedicaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>10. Importancia de la toma de decisiones en grupo<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su\u00a0grupo\u00a0de subordinados para tomar ciertas decisiones.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comit\u00e9s de\u00a0trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o est\u00e1ndar.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la\u00a0gerenciade nuestras organizaciones.<br \/>\nVamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comit\u00e9s:<br \/>\nVentajas:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Informaci\u00f3n y conocimiento m\u00e1s completos: L\u00f3gicamente un grupo logra recopilar m\u00e1s informaci\u00f3n, teniendo acceso a m\u00e1s\u00a0fuentes\u00a0informativas que un solo individuo, independiente de la\u00a0educaci\u00f3n\u00a0y de la experiencia de este. Por lo tanto los\u00a0grupos\u00a0pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.<\/li>\n<li>Incrementar la aceptaci\u00f3n de una soluci\u00f3n o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan despu\u00e9s de elegida una opini\u00f3n, debido a que un sector de gente no la acepta como una soluci\u00f3n posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dem\u00e1s, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participaci\u00f3n en grupo facilita una amplia discusi\u00f3n y una aceptaci\u00f3n m\u00e1s participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusi\u00f3n para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Es dif\u00edcil que los asistentes al grupo de discusi\u00f3n ataquen o dificulten una decisi\u00f3n que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptaci\u00f3n de la soluci\u00f3n final y facilitan su\u00a0instrumentaci\u00f3n.<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Incrementan la Legitimidad: Los m\u00e9todos democr\u00e1ticos son aceptados por todos los componentes de la\u00a0sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democr\u00e1ticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Las decisiones grupales no tienen la varita m\u00e1gica de la perfecci\u00f3n, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Reducci\u00f3n de los problemas de\u00a0comunicaci\u00f3n: Puesto que el grupo participa en la toma de decisi\u00f3n, todos sus integrantes est\u00e1n conscientes de la situaci\u00f3n, por lo general la puesta en marcha de la soluci\u00f3n se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obst\u00e1culos a los que normalmente se enfrenta la implantaci\u00f3n de una decisi\u00f3n, con frecuencia desaparecen, cuando esta \u00faltima es resultado de la participaci\u00f3n del grupo.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Desventajas<strong>:<\/strong><\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organizaci\u00f3n, las reuniones estar\u00e1n programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (var\u00eda de acuerdo a\u00a0la organizaci\u00f3n\u00a0y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen m\u00e1s tiempo en alcanzar una decisi\u00f3n a diferencia de un solo individuo.<\/li>\n<li>Presiones de aceptaci\u00f3n: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta\u00a0presi\u00f3n\u00a0para que todo el mundo se re\u00fana y acate el consenso general, llamado con frecuencia \u00abPensamiento grupal\u00bb. Esta presi\u00f3n puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opini\u00f3n de la mayor\u00eda.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostraci\u00f3n de un\u00a0liderazgo. Finalmente se llegar\u00e1 a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la\u00a0responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, d\u00e1ndole un gran valor a los resultados.<\/li>\n<li>El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu\u00e9 soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisi\u00f3n, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versi\u00f3n diferente de su soluci\u00f3n. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos m\u00e1s peque\u00f1os, cada uno de los cuales apoya una soluci\u00f3n diferente.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha\u00a0eficiencia\u00a0si el supervisor maneja la situaci\u00f3n como debe ser. Uno de los factores m\u00e1s importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; se\u00f1al\u00e1ndoles el valor de sus aportes en la soluci\u00f3n del problema. Un segundo enfoque muy \u00fatil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos espec\u00edficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; tambi\u00e9n crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podr\u00eda incurrirse. Esto \u00faltimo es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal .<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La gerencia debe tomar decisiones dificiles y eso hace imposible hacer felices a todos.\u00a0Momentos como \u00e9ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en\u00a0la empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones dif\u00edciles y medidas poco populares. Esto no es nada f\u00e1cil ni agradable. Adem\u00e1s, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Observar a una gran\u00a0empresa\u00a0pasar por una gran transici\u00f3n y cambio es como observar a los participantes de un juego de\u00a0cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe \u00abtrabajar para el bien\u00bb de la organizaci\u00f3n, asumiendo que en el proceso, algunas personas ser\u00e1n m\u00e1s golpeadas que otras.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Si usted fuera la persona a cargo enfrentar\u00eda el mismo dilema.\u00a0Es f\u00e1cil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambi\u00e9n es f\u00e1cil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que est\u00e1 sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Pero en lugar de se\u00f1alar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos s\u00f3lo est\u00e1n haciendo lo que deben hacer. Es muy com\u00fan preocuparse profundamente por los dem\u00e1s, y a\u00fan as\u00ed, no poderles dar todo lo que quieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00abManejar una compa\u00f1\u00eda es f\u00e1cil cuando no se sabe c\u00f3mo, pero muy dif\u00edcil cuando se sabe\u00bb.<br \/>\nPrice Pritchett<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>11.<\/strong><strong>\u00a0Conclusi\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito b\u00e1sico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes b\u00e1sicos, debe prestarse\u00a0atenci\u00f3n\u00a0al\u00a0car\u00e1cter\u00a0de quien toma la decisi\u00f3n, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayor\u00eda de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisi\u00f3n, especialmente cuando se selecciona una t\u00e9cnica para tomarla. La representaci\u00f3n en\u00a0diagrama\u00a0de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los par\u00e1metros de la decisi\u00f3n. Un conocimiento b\u00e1sico de las teor\u00edas de las probabilidades y de la\u00a0estad\u00edstica\u00a0ayudar\u00e1 en la presentaci\u00f3n gr\u00e1fica de esta informaci\u00f3n.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informaci\u00f3n y al mismo tiempo comprendido cu\u00e1les son los ladrillos b\u00e1sicos para la\u00a0construcci\u00f3n\u00a0de la toma de decisiones, a\u00fan se requiere un ingrediente m\u00e1s para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr\u00e1\u00a0\u00e9xito\u00a0como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informaci\u00f3n debe recoger, la\u00a0inteligencia\u00a0para dirigir la informaci\u00f3n y, lo m\u00e1s importante de todo, el valor para tomar la decisi\u00f3n que se requiere cuando \u00e9sta conlleva un riesgo. La cualidad\u00a0personal\u00a0del valor para aceptar la responsabilidad de una decisi\u00f3n ( sea \u00e9sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Fuente:<\/em> <a rel=nofollow href=\"http:\/\/www.monografias.com\/trabajos12\/decis\/decis.shtml\" target=\"_blank\">Mary Emily B.<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Aqu\u00ed les traemos este interesante art\u00edculo sobre el proceso de toma de decisiones, que es algo que tanto dentro de una empresa como en lo personal, estamos haciendo todo el d\u00eda; desde la cosa m\u00e1s simple hasta la m\u00e1s compleja, siempre necesitamos tomar una decisi\u00f3n. 1. 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