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¿Cómo hablar en público?

Aquí les dejamos esta excelente guía para poder hablar bien en público, la cual contiene las pautas más importantes a seguir para llevar a cabo con éxito cualquier tipo de discurso u oratoria.

Introducción

Cualquier persona se ha visto en el momento más insospechado, en la tesitura de tener que dirigirse a un grupo, ya sea por obligaciones profesionales o por motivos personales. Dar la bienvenida a unos congresistas, dirigirse a los accionistas de una Empresa, presentar los resultados de un proyecto ante el Consejo de Dirección, realizar una presentación de la Empresa, dar una conferencia, participar en una rueda de prensa o hacer un brindis en una reunión familiar, son solo algunos ejemplos.

Comunicar es una valiosa habilidad que no todos poseemos pero para la que, en cualquier caso, nos podemos entrenar. Dicen que hay dos momentos en la vida en los que uno está realmente solo: «dos minutos antes de morir y dos minutos antes de empezar una conferencia».

Hay tres aspectos que son básicos para hablar en público con eficacia:

1.- Haberse ganado el derecho a hablar del tema (por preparación, por estudios, por experiencia,…).
2.- Querer comunicarlo.
3.- Tener interés por el público oyente.

Un ejercicio muy útil para enfrentarse a esas reuniones que nos ponen tan nerviosos es cerrar los ojos para eliminar los estímulos exteriores, aspirar aire por la nariz y expirarlo lentamente, de tal que puedas sentir cómo entra y sale el aire.

Esquema de la Conferencia

Información del público

  • Recaba el máximo de información del público y descubre qué espera del orador.
  • Averigua su edad, sexo, ocupación, nivel socioeconómico, religión, etc.
  • Planifica para que todo esté acorde con el auditorio, la ocasión y el mensaje. Eso te ayudará a ganar confianza.
  • Procura adecuarte a sus características.

Preparación de la charla

  • Escribe unos días antes un esquema que recoja los aspectos más relevantes del tema que vas a tratar y desarróllalo.
  • Prepara bien la charla en todos sus aspectos con antelación y tranquilidad:

– Selección del tema y objetivos
– Recogida de información
– Organización de las ideas
– Inclusión de citas, estadísticas, anécdotas y material de apoyo

  • Anticipa las posibles preguntas y prepara las respuestas pertinentes.
  • Ensaya la charla varias veces ante el espejo y ante alguien de confianza:

– El fin es conseguir mayor fluidez verbal y evitar frases de difícil pronunciación o comprensión.
– Ejercita la voz para conseguir que sea firme y sonora.

  • Así, podrás estructurar tu intervención y matizar cada una de las frases y expresiones que emplearás.
  • No memorices la charla. Le quitarás toda la naturalidad.

1.- La duración

  • Ajusta la duración al objetivo:
    – Informar, persuadir, incitar o entretener.
  • Redacta tu intervención en función del tiempo de que dispongas para exponerla. Por ej.:
    – Si tienes media hora, prepara material para 20 minutos.
    – Con los diez minutos restantes puedes abrir un turno de sugerencias.
  • Controla la duración del discurso mientras hablas, pero «no mires al reloj» ni te lo quites para ponértelo delante el público.
  • Pídele al moderador, o a un compañero situado en la primera fila, que te haga una señal cuando solo te queden cinco minutos para concluir.
  • Termina a tiempo:
    – Finaliza en el plazo previsto y corta cuando detectes síntomas de cansancio en los oyentes. El cansancio del oyente es el peor enemigo del orador.
    – Si te dicen que va a durar una hora, acaba puntualmente. Nunca debes alargarte 20 minutos más. Es un tiempo perdido.
  • Para esto, divide el texto:
    – Para calcular mejor qué puedes contar y a qué ritmo hacerlo.
  • No es malo que la gente, que te está oyendo, mire a sus relojes mientras hablas, pero es excesivo que además los sacudan para asegurarse de que andan. O se muevan en sus asientos. Son señales de que se alarga demasiado.
  • Un predicador experimentado recomendaba a un cura joven bajo su mando:
    «Mira, hay tres puntos clave para pronunciar un buen sermón: que sea breve, que no sea largo y que sea corto».

2.- Estructura

  • La conferencia debe tener orden y para ello, lo mejor es empezar por una exposición del índice de lo que se va a oír.
  • Y posteriormente, seguirlo con claridad para el oyente.
  • Las tres partes más importantes son:

a) Introducción:
– No te alargues demasiado o no acabarás el discurso.
– Esta parte debe llevarte entre el 10-15% del tiempo total.

b) Cuerpo central con las ideas principales:
– Dedícale entre 70-80% del tiempo.
– En función de esto, limita la cantidad de conceptos que pretendes incluir.

c) Desenlace o cierre a modo de resumen:
– No abuses de la paciencia del auditorio.
– Bastará con otro 10-15% del tiempo.

3.- Forma

Inicio y final

  • Crea un inicio y un final memorables e impactantes.
  • Antes de comenzar a hablar, entra en contacto visual con el público, mira a los ojos de los asistentes. Si no lo haces, no te escucharán e interpretarán que no tienes confianza en ti mismo o que escondes algo.
  • Las primeras palabras deben ser pronunciadas en un tono claro. No te aceleres. Comienza el discurso despacio y enfatizando lo que te parezca importante.
  • Sonríe: si presentas un aspecto distendido y relajado, el público reaccionará de la misma manera.
  • Si pretendes atraer la atención de la gente, que abandone sus pensamientos y se involucre en la exposición desde el principio huye de los inicios tradicionales.
  • Comienza con un recurso impactante que haga participar a los oyentes, que capte su atención y despierte su interés.
  • Un comienzo impactante consigue tres objetivos fundamentales:

a) Captar la atención:

– Al público le cuesta abandonar su mundo interior. Están preocupados en lo mal que dejaron aparcado el coche, en compras futuras, el trabajo pendiente, etc. Si no captas su interés desde el principio cada vez será más difícil hacerlo.

b) Persuadir:

– Las intervenciones públicas tienen como objetivo convencer a los demás de nuestro punto de vista, persuadirles y motivarles para que actúen en una dirección determinada. Los primeros 30 segundos son cruciales: el público decidirá si siente simpatía por el orador y si es conveniente hacerle caso.

c) Presentar el tema del discurso:

– Las primeras frases deben introducir el eje central del discurso. De nada sirve captar la atención o que el público se divierta, si no tiene claro el objeto de la charla.

Cuerpo de la ponencia

  • Elabora un punto de vista sólido que dé coherencia al discurso y deja claros los puntos esenciales.
  • Precisa lo que quieres transmitir y no intentes abarcar demasiados temas.
  • Las ideas deben estar ordenadas por sus características, de menor a mayor, por su cronología, por afinidades u oposiciones.
  • Además, podrás ilustrar la exposición con imágenes, gráficos, datos, esquemas y recursos que precises para transmitir la información.

El lenguaje

  • Utiliza un lenguaje claro, preciso y directo. No utilices palabras rebuscadas y snobs, especialmente anglicismos.
  • Al escribir el discurso, ten en cuenta que los términos concisos son más efectivos.
  • Es mejor el lenguaje directo que el indirecto y la voz activa mejor que la pasiva.
  • Entre dos palabras sinónimas, elige siempre la más corta y huye del vocabulario rebuscado. Elude las palabras o frases difíciles de entender.
  • Utiliza frases cortas: Tu público te entenderá con más facilidad y evitará perder el hilo de lo que dice.
  • Orden gramatical: Respeta el orden lógico de la frase y evita las pasivas. Es mejor (“la empresa presentó los beneficios”) que (“los beneficios fueron presentados por la empresa”).
  • Mejor un verbo que un sustantivo: Es un buen recurso para mover a la acción y hace que la charla sea más expresiva.
  • Evita palabrotas: Pueden ofender al interlocutor de corte clásico y no precisamente liberado.
  • No digas eufemismos: Hacen difuminadas e imprecisas las explicaciones.
  • Tampoco digas: siglas que puede que el público no conozca. Se pasará la exposición intentando adivinar su significado y, si no lo consiguen, dejarán de escucharte.
  • Sé coherente: Ojo con las contradicciones o imprecisiones.
  • No improvises: El público pensará que estás improvisando, si dices: «¿Cómo diría yo…?».
  • Para reavivar el interés, ten previsto frases tipo : «Y eso no es todo…».
  • Despierta la imaginación con términos muy gráficos o símiles. Por ejemplo, si hay una dificultad, nos encontramos ante un “cuello de botella” o es tan aleatorio “como una partida de cartas”. La gente lo retiene mejor.
  • No es malo repetir, pero sin abusar. Es mejor repetir sólo lo que es importante para que quede claro en la audiencia.
  • No abuses de las muletillas: O sea, en resumen, bueno pues, bien, quiero decir, me explico, pues bien, como les iba diciendo, emm,…

Haz un buen resumen final

  • Al finalizar su presentación, haz una recapitulación de las ideas que has expuesto, conseguirás reafirmar su posición.
  • Es esencial para lograr los objetivos de la intervención.
  • Un buen final incluirá un resumen, en una o dos frases, del discurso y alguna propuesta o resolución que deduzca del mismo.
  • La conclusión debe ser breve, completa y convincente (es la única parte que los expertos recomiendan memorizar).
  • Cierra la intervención con un extracto llamativo y conciso del discurso realizado. Las ideas resumen no han de ser más de tres.
  • Es muy eficaz finalizar con una propuesta o solución sobre el tema que se ha planteado, apoyándote siempre en argumentos objetivos y no en opiniones. Ahora bien, sobre todo, deja claro qué beneficios tiene tu propuesta para el público asistente.
  • Puedes finalizar como has empezado, con una cita, pregunta o anécdota que vincule el principio y el final.
  • No digas: «finalmente…para acabar…voy a terminar diciendo…», si vas a seguir ¡durante quince minutos más!
  • Nunca finalices tu discurso con frases tópicas del tipo: “mi tiempo ya se está acabando”,”veo que están cansados”,”enseguida termino”, etc.
  • Deja al público con ganas: «Lástima que haya sido tan breve,…».
  • Agradece en todos los casos la atención que te han prestado. Bastará con que realices una pausa al final de la charla y digas: “Muchas gracias”.

Invita a la participación

  • Reserva tiempo al final para las preguntas y el debate.
  • Puedes sugerir que el público intervenga para que opine o pregunte. Pero no te alargues en las respuestas.
  • Prepárate para posibles «desviaciones» en su exposición, en base a las peticiones, comentarios e intervenciones del auditorio.
  • Ante una pregunta comprometida, lo primero que tienes que hacer es sonreír. El público te lo agradecerá. No busques soluciones mágicas. Responde con tranquilidad.
  • Sé claro, sintetiza y no te salgas del tema que marquen las preguntas del que te oye.
  • Utiliza respuestas sinceras a preguntas difíciles, estadísticas, comentarios o recortes de prensa y listado de anécdotas o experiencias.
  • Ante un ataque verbal, la moderación y la comprensión. Ello hará que el oponente se suavice.
  • Evita frases del tipo: «¿Alguna otra pregunta?, ya que suelen crear incómodos silencios.
  • Un buen discurso no termina en el podio, sino que permanece en la memoria del público.

Fuente: Gabriel Olamendi – www.estoesmarketing.com

Toma de Decisiones

Aquí les traemos este interesante artículo sobre el proceso de toma de decisiones, que es algo que tanto dentro de una empresa como en lo personal, estamos haciendo todo el día; desde la cosa más simple hasta la más compleja, siempre necesitamos tomar una decisión.

1. Introducción

La toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

2. La penetración de la toma de decisiones

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.

Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:

La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica «Toma de decisión».

¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.

¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

3. Racionalidad

Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.

¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita

Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.

Proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como «el proceso ideal». En su desarrollo, el administrador debe:

1.- Determinar la necesidad de una decisión.

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

2.- Identificar los criterios de decisión.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
» Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro delpresupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc.»

3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas.

La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional:

* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

4. El proceso creativo

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica.

La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.

La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo.

La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante.

El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.

La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.

Técnicas para favorecer la creatividad:

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.

Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado «padre de la lluvia de ideas». El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

  • No criticar ninguna idea
  • Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
  • Alentar la cantidad de ideas producidas
  • Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisiónpersonal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.

Sinéctica: Originalmente conocido como «técnica de Gordon» (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.
El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.

Etapas De La Toma De Decisión

  1. Identificación y diagnostico del problema
  2. Generación de soluciones alternativas
  3. Selección de la mejor alternativa
  4. Evaluación de alternativas
  5. Evaluación de la decisión
  6. Implantación de la decisión

Identificación y diagnóstico del problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

Generación de soluciones alternativas:

La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Evaluación de alternativas:

La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?.

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.

Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Selección de la mejor alternativa:

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

  • Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
  • Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
  • Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementación de la decisión:

El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.

A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:

  • Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
  • Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
  • Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
  • Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
  • Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:

  • ¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
  • ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
  • ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
  • ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Evaluación de la decisión:

«Evaluar la decisión», forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

5. Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.

¿Porqué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicológicos:

A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.

¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.

¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?

  • En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos.
  • Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas en lamateria y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.

6. Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

  • Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

  • Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

  • Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

  • Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la dirección, loscontratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que le ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.

Lado humano del proceso de diseño del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la organización porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar. A continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administración aplicada.

  1. Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.
  2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
  3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y Alcance.
  4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.
  5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.
  6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro proveedor.

Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro.

Ingredientes De La Decisión

El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:

  1. Información: Ésta se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

2. Conocimientos:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse conexperimentos.

3. Experiencia

4. Análisis:

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

5. Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio

7. Importancia de la toma de decisiones

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.

También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:

  1. Elaboración de premisas.
  2. Identificación de alternativas.
  3. Evaluación alternativas en términos de la meta deseada.
  4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

8. La toma de decisión y su puesta en práctica

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, políticas y estrategias.

Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.

Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones:

Característica De La Decisión

Existen cinco características de las decisiones:

  1. Efectos futuros:
    Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
  2. Reversibilidad:
    Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
  3. Impacto:
    Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
  4. Calidad
  5. Periodicidad:
    Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones

  1. Determinar la necesidad de una decisión:
  2. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:

» Una persona piensa adquirir un automóvil , los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc.»

  1. Identificar los criterios de decisión:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.

Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.

  1. Asignar peso a los criterios:

Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.

  1. Desarrollar todas las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

La evaluación de cada alternativa se efectua analizándola con respecto al criterio ponderado.

  1. Evaluar las alternativas
  2. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones)

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sálo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daría como resultado la compra de un Mercedes, con mínimas diferencias con otras marcas.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta.

Tipos De Decisiones

Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.

  1. Decisión Programada:
    Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para podermanejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
    Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una política, que son las directrices para canalizar elpensamiento del mando en una dirección concreta.
  2. Decisión no Programada:
    «La reestructuración de una organización» o «cerrar una división no rentable», son ejemplos de decisiones no programadas, También «la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto».

9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos.

En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan coninformación que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.

Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentesvariables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.

En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar laprobabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones
La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis matemáticos complejos en el extremo opuesto.

Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.

    1. Bases no cuantitativas:Los medios no cuantitativos son útiles, no solo para los problemas que se refieren a los objetivos, si no también para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos. En aplicación, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y están consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisión; existen cuatro bases: intuición, hechos, experiencias y opiniones consideradas.
    2. Bases cuantitativas:

Ésta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser la programaciónlineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.

Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la aplicación de técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la década de 1940. Este impulso se debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al interésincrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de métodos más lógicos para los problemas administrativos corrientes.

En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de decisiones, el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.

El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:

    • Minimizar el costo para las actividades.
    • Maximizar el rendimiento total para la compañía.

3.   Opiniones consideradas:

Esta base particular se distingue por el uso de la lógica detrás de la decisión lógica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso análisis de la situación, además existe cuantificación de la decisión tentativa. Para hacer esto se reúnen estadísticas y se relacionan las decisiones.
En este análisis nos involucramos con ciertas teorías o técnicas que a continuación nombraremos:

4.   Programación Lineal:

Es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales.

Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir los siguientes requisitos:

  1. Tiene que optimizarse un objetivo.
  2. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en línea recta.
  3. Hay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.

Sin las restricciones de la Programación Lineal incluyen la maximización de la producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos del inventario.

  1. Teoría de Juegos:

La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y Morgenster. Ésta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se determina el curso de acción que causará a la compañera A, el mínimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción mas astuta posible para ello. En esta forma la planeación de la compañera A se hace más beneficiosa para la compañera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos, también es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rígido.

Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de técnica cuantitativa para la toma de decisiones.

Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc. El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas.

  1. La Técnica Montecarlo:

Es un método simplificado de simulación, pero también incluye factores de probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda.

El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio.

Se emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedería cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten.

Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas.

Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas típicas:

  • ¿Cuál es la probabilidad de un evento o combinación de eventos, que ocurran en un proceso dado?
  • ¿Qué decisión debe tomarse en base a las alternativas posibles?

2.   Líneas de espera (Filas):

Se presentan problemas administrativos debido a:

  1. Se hace esperar a empleados, máquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato.
  2. Ocurre la utilización de las instalaciones a menos del máximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.

Hay pérdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las líneas de espera o filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de esta técnica.
Las filas están relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado por una máquina, los aviones que dan círculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de los materiales.

3.   Bases cualitativas:

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:

4.   Experiencia:

Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Así mismo, suponemos que los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.

5.   Buen juicio y la intuición:

Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, además de que éste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las » agallas » de la persona que llega a una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo que decide desempeña una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones esté influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no conserva un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas difíciles.

6.   Hechos:

Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales está basada la decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en particular.

La información como herramienta de la administración ha adquirido una elevada condición. Las actividades en esta área están bien definidas y utilizan técnicas y equipos sofisticados en gran manera.

La información completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se vé obligado a tomar una decisión sin todos los hechos que podría considerar adecuados.

Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la información esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunión de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginación, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.

7.   Creatividad:

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.

8.   Otras Consideraciones Cualitativas

El científico de administración no es el decisor.
El decisor debe incorporar al modelo analítico del científico de administración otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, históricos, dinámicos y psicológicos del problema. Por ejemplo, saber como eliminar cualquier barrera «invisible» (también denominadas «Murallas Chinas») entre los distintos departamentos de una organización.

Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseño de modelos denominado «falacia patética». Se comprobó que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y sólo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.

Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia
Categorías De Personas Que Toman Decisiones
Según Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicación Types of Men ( Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera:

  • La Economista, que sólo está interesada en lo que es útil y práctico.
  • La Estética, cuyos más importantes valores se encuentra en la armonía y la individualidad, la pompa y el poder.
  • La Teórica, interesada en el descubrimiento de la verdad por sí misma; en la diversidad y la racionalidad.
  • La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simpática y poco egoísta.
  • La Política, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.
  • La Religiosa, cuyo valor más importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a través de la propia negación y dedicación.

10. Importancia de la toma de decisiones en grupo

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comités de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar.

Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerenciade nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités:
Ventajas:

  • Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educación y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.
  • Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como una solución posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.

Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.

  • Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.

Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

  • Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la participación del grupo.

Desventajas:

  • Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (varía de acuerdo a la organización y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión a diferencia de un solo individuo.
  • Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presión para que todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado con frecuencia «Pensamiento grupal». Esta presión puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de la mayoría.

En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. Finalmente se llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.

  • Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los resultados.
  • El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisión, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión diferente de su solución. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos más pequeños, cada uno de los cuales apoya una solución diferente.

Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo

La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situación como debe ser. Uno de los factores más importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema. Un segundo enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; también crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podría incurrirse. Esto último es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal .

La gerencia debe tomar decisiones dificiles y eso hace imposible hacer felices a todos. Momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas poco populares. Esto no es nada fácil ni agradable. Además, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible.

Observar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe «trabajar para el bien» de la organización, asumiendo que en el proceso, algunas personas serán más golpeadas que otras.

Si usted fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo dilema. Es fácil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. También es fácil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que está sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar.

Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos sólo están haciendo lo que deben hacer. Es muy común preocuparse profundamente por los demás, y aún así, no poderles dar todo lo que quieren.

«Manejar una compañía es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy difícil cuando se sabe».
Price Pritchett

11. Conclusión

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta información.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión ( sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

Fuente: Mary Emily B.

Reglas de Ortografía

Aquí les traemos una práctica guía con las principales normas o reglas de ortografía aplicables a nuestro idioma.

I.    ORTOGRAFÍA DE LAS LETRAS.

1. Uso de las mayúsculas.

Se escribe con letra mayúscula inicial:

  • La primera palabra de un escrito y la que va detrás de punto.
  • Los nombres propios.
  • Los atributos divinos: Altísimo, Creador.
  • Los títulos y  nombres de dignidades: Sumo Pontífice, Duque de Olivares.
  • Los sobrenombres y apodos: Isabel la Católica
  • Los tratamientos si van en abreviatura, pero si van completos es preferible escribirlos con minúscula.
  • Los nombres y adjetivos que integran el nombre de una institución o corporación.
  • Se escribe con mayúscula sólo la primera letra de los títulos de obras literarias, películas.

2. Uso de la B.

  • Se escribe con b toda palabra en que el sonido b preceda a otra consonante.
  • Se escriben con b los verbos acabados en –bir, excepto hervir, servir vivir.
  • Se escriben con b las terminaciones –ba, -bas, -bais, .-ban.
  • Se escriben con b las palabras que empiezan por los sonidos bibl-,  y por las sílabas bu-, bur- y bus-.
  • Se escriben con b las palabras que empiezan con los prefijos: bi, bis (dos veces); bene (bien) y bio (vida).
  • Se escriben con b todos los compuestos y derivados de las palabras que llevan esta letra.

3. Uso de V.

  • Se escribe v después de la sílaba –ad.
  • Se escriben con v  los adjetivos llanos terminados en –ava, -avo, -eva, -evo, -ivo, -iva, -ave.
  • Se escriben con v  las formas verbales de los verbos que no tienen en el infinitivo ni b ni v, a excepción del pretérito imperfecto de indicativo.
  • Se escriben con v las palabras compuestas que comienzan con los prefijos vice- y villa-.
  • Se escriben con v  las palabras que terminan en –ívoro, -ívora, a excepción de víbora.
  • Se escriben con  v  los compuestos y derivados de palabras que llevan esta letra.

4. Uso de la H.

  • Se escriben con h las palabras que empiezan por los sonidos hidr-, hiper- e hipo-.
  • Se escriben con h las palabras que empiezan por los prefijos hetero-, hecto-, hemi-, hepta- y hexa.
  • Se escriben con h las palabras que empiezan por el diptongo ue.
  • Se escriben con h los compuestos y derivados de las palabras que tienen h, excepto los derivados de hueso, huevo, hueco y huérfano que no empiezan por el diptongo ue.

5. Uso de la G.

  • En los grupos gue, gui se emplea la diéresis (¨) cuando queremos que suenen todos los sonidos.
  • Se escriban con g las palabras que empiezan por geo-
  • Se escriben con g todos los verbos acabados en –ger, -gir, menos tejer y crujir.
  • Se escriben con g casi todas las palabras que comienzan y acaban en gen.
  • Se escriben con g los compuestos y derivados de palabras que llevan esta letra.

6. Uso de la J.

  • Se escriben con j las palabras que terminan en –aje, -eje y –jería. Se exceptúa ambages, que significa “sin rodeos”.
  • Se escriben con j las formas verbales de los verbos que no tienen en el infinitivo ni g ni j.
  • Se escriben con j los compuestos y derivados de palabras que tienen la letra j.

7. Uso de la S y la X.

  • Se escriben con x las palabras que empiezan por la sílaba ex- seguida del grupo -pr-. Ejemplos: expresar, exprimir, exprés, expresamente y expreso.
  • Llevan x las que empiezan por la sílaba ex- seguida del grupo -pl-. Ejemplos: explanada, explicar, exploración. Pero esplendor y espliego.
  • Se escriben con x las palabras que empiezan por los prefijos ex- (fuera, más allá) y extra- (fuera de). Ejemplos: excarcelar, extramuros y excursión.
  • Llevan x las palabras que empiezan por xeno- (extranjero), xero- (seco, árido) y xilo- (madera. Ejemplos: xenofobia, xerografía y xilófono.
  • Palabras en las que la «c» y la «s» distinguen significadosbracero: jornalero, peón.
    brasero: recipiente en el que se hace fuego para calentarse.
    cebo: comida para animales; engaño para atraer.
    sebo: grasa sólida de los animales.
    cegar: dejar ciego; deslumbrar; tapar.
    segar: cortar la hierba o las mieses.
    cenador: espacio en los jardines, cercado y rodeado de plantas.
    senador: persona que pertenece al senado.
    cerrar: asegurar una puerta con la cerradura; tapar.
    serrar: cortar con la sierra.
    cesión: renuncia, traspaso, entrega.
    sesión: reunión.
    ciervo: animal rumiante.
    siervo: servidor, esclavo.
    cima: la parte más alta de una montaña.
    sima: cavidad muy profunda en la tierra.
    cocer: someter algo a la acción de cualquier líquido caliente.
    coser: unir con hilo.
    vocear: dar voces.
    vosear: usar «vos» en lugar de «tú».

8. Uso de la Y y la LL.

  • Se escribe y al final de palabra que acaba en diptongo o triptongo y es inacentuada. Si está acentuada se escribe con í.
  • La conjunción y se escribe siempre y.
  • Se escriben con ll las terminaciones illo, illa, illos, illas.
  • Se escriben con y las formas verbales cuyo infinitivo no tiene ll ni y.
  • Se escriben con Y los plurales de los nombres que terminan en Y en singular. Ejemplos: rey, reyes; ley, leyes; buey, bueyes.
  • Se escribe con Y la conjunción copulativa Y. Ejemplos: tú y yo. Esa conjunción es E si la segunda palabra empieza por I: tú e Inés. Excepciones: cinc y hierro.
  • Llevan Y las formas de los verbos que no tienen Y en su infinitivo. Ejemplos: de caer, cayeron; de leer, leyendo; de poseer, poseyeron.

9. Uso de la R y RR.

  • El sonido fuerte erre se escribe rr cuando va en el interior de palabra entre vocales.
  • El sonido r cuando va al principio de palabras o en interior tras l, n, s  y no entre vocales.
  • Se escriben con r las palabras con sonido simple después de b, c, d, f, g, k p y t. Ejemplos: brazo, cromo, dromedario, frase, gramo, prado y travieso.
  • Se escribe r con sonido fuerte cuando va después de l, m, n y s. Ejemplos: alrededor, rumrum, honra, israelita, Enrique y Conrado.

10. Uso de la M y N.

  • Se escribe m antes de b y p. Ejemplos: tambor, cumpleaños. Pero se escribe n antes de v. Ejemplos: envío, invitar y convivir.
  • Llevan m al final de palabra algunos extranjerismos y latinismos. Ejemplos: zum, álbum, currículum y audotórium.
  • Se escribe m delante de n, como alumno, amnistía. Pero se escribirá ncuando la palabra está formada con los prefijos con, en e in: connatural, innoble.

11. Uso de la D y Z finales.

  • Se escriben con d las palabras que hacen el plural en –des.
  • Se escriben con z las palabras que hacen el plural en –ces.

12. Uso de C, Z y Q.

  • Se escribe c en las sílabas ca, co, cu, como casa, Paco y cuaderno. Con las vocales e, i, se escribe que, qui, como queso, quitar, quemar.
  • Se escribe c en las sílabas ce, ci, como ceja, ciervo, cielo. Con las letras a, o, u, se escribe z, como Zaragoza, zoquete y zumo.
  • Se escribe z al final de las palabras cuyo plurales ces, como andaluz, andaluces; perdiz, perdices; luz, luces; lombriz, lombrices; disfraz, disfraces.
  • Se escribe -cc- cuando en alguna palabra de la familia léxica aparezca el grupo -ct-. Ejemplos: adicción (adicto), reducción (reducto).

II.   ACENTUACIÓN.

1. Reglas generales de acentuación: agudas, llanas.

  • Las palabras agudas llevan tilde cuando acaban en vocal y en consonante n o s.
  • Las palabras llanas llevan tilde cuando acaban en consonante que no sea no s.

2. Reglas generales de acentuación: esdrújulas y sobresdrújulas.

  • Todas las esdrújulas y sobresdrújulas llevan tilde.

3. Acentuación de los diptongos, triptongos e hiatos.

  • Los diptongos y triptongos llevan tilde cuando siguen la regla general, y ésta se coloca siempre sobre la vocal abierta (a, e, o).
  • En los hiatos: Si el hiato está formado por vocales abiertas (a,e,o), siguen la regla general (geólogo, canoa, peleó…). Pero si la vocal en hiato es i, u y van acentuadas, llevan tilde aunque no sigan la regla general (reír, día, ahínco…).

4. Acentuación de palabras compuestas.

  • Los compuestos perfectos siguen la regla general de acentuación como si se tratara de una palabras simple: decimoctavo, veintidós
  • En compuestos imperfectos cada componente conserva su acento y se aplica la regla general en cada uno de ellos:  reloj-despertador, teórico-práctico…
  • Los adverbios terminados en –mente llevan tilde cuando debiera llevarla el adjetivo sobre el que están formados siguiendo la regla general: buenamente, tímidamente…
  • Compuestos formados por un verbo más un pronombre átono (me, te, se…). Si el verbo lleva tilde, sigue llevando tilde (propón-propónle) y si no sigue la regla general como si se tratara de una sola palabra: dile, díselo…

5. La tilde diacrítica.

  • Acentuación de monosílabos. Los monosílabos en general no llevan nunca tilde. Pero las palabras él, mí, tú, sí, dé, sé, té, más y aún se escriben con tilde cuando son tónicas, es decir, llevan acento.
  • Acentuación de palabras interrogativas y exclamativas. Llevan tilde las palabras qué, quién, quiénes, cuál-cuáles, cómo, dónde, cuándo y cuánto, cuánta, cuántas-cuántos, cuando se emplean en interrogativas y exclamativas.
  • Acentuación de los demostrativos. Los demostrativos este, ese, aquel…  llevan tilde cuando funcionan como pronombre, es decir, no acompañan a un nombre.
  • El adverbio solo. Lleva tilde cuando es adverbio y equivale a solamente, pero no cuando es determinante o pronombre.
  • Se ha de escribir siempre con tilde sobre las letras mayúsculas cuando deben llevarla.

III. LOS SIGNOS DE PUNTUACIÓN Y OTROS SIGNOS.

1. El uso del punto.

  • Se emplea el punto: para señalar el final de una oración; y detrás de abreviaturas: Sr. (señor)…

2. Uso de los dos puntos.

  • En los saludos de las cartas y después de las palabras expone, suplica, declara…  de los escritos oficiales.
  • Antes de una enumeración.
  • Antes de una cita en la que se reproducen palabras textuales.
  • Se escriben también dos puntos en los diálogos, detrás de las palabras dijo, preguntó, explicó, contestó y sus sinónimos.

3. Uso de la coma.

  • Se emplea la coma para separar palabras o frases que forman una enumeración o serie cuando no van unidas con las conjunciones y, o, ni.
  • El vocativo se escribe seguido de coma si va al principio de la frase, precedido de coma si va al final y entre comas si va en medio.
  • Se emplea la coma para limitar una aclaración o ampliación que se inserta en la oración.
  • Se escriben entre comas las expresiones esto es, es decir, en fin, por último, por consiguiente, sin embargo, no obstante y otras parecidas.
  • Se usa coma cuando se invierte el orden habitual de una oración y se antepone la expresión que expresa circunstancias de lugar, tiempo, causa, finalidad, condición…
  • No es necesario el uso de la coma cuando al invertir el orden habitual de una oración la expresión que se antepone es breve.

4. El uso del punto y coma.

  • Se utiliza el punto y coma para separar los distintos miembros de una oración cuando alguno de ellos lleva ya una coma.
  • Se emplea el punto y coma delante de las conjunciones o locuciones conjuntivas  pero, aunque, sin embargo, no obstante… cuando las oraciones son extensas.

5. El uso de la interrogación y la admiración.

  • Se escriben signos de interrogación al principio y al final de oraciones o frases en las que se formula de modo directo una pregunta.
  • Se escriben signos de admiración al principio y al final de oraciones o frases exclamativas.
  • Nunca se escribe punto después de los signos de interrogación y exclamación.
  • Cuando se formula la pregunta indirectamente no se escriben signos de interrogación.

6. El uso de la raya.

  • Se emplea la raya para señalar cada una de las intervenciones de los personajes en un diálogo.
  • Se emplea la raya para limitar las aclaraciones que el narrador intercala en los diálogos.

7. El uso del paréntesis.

  • Se emplea para encerrar oraciones o frases aclaratorias y éstas están desligadas del sentido de la oración en la que se insertan.
  • Para encerrar datos aclaratorios como fechas, lugares, explicaciones de abreviaturas…

8. Las comillas.

  • Se emplean al principio y final en las frases que reproducen exactamente lo que ha dicho un personaje.
  • Se usan cuando queremos resaltar alguna palabra o usamos palabras extranjeras.

9. El guión.

  • Se emplea para separar los miembros de una palabra compuesta en la que cada uno de los miembros conserva su acento: teórico-práctico. También se utiliza para dividir una palabra al final del renglón.

Fuente: adigital.pntic.mec.es, bachiller.sabuco.com

¿Qué es un test o una prueba psicométrica?

La Psicometría es la rama de la Psicología que se ocupa de cuestiones relacionadas con la medición de aspectos psicológicos del indiviuo.

Los test psicométricos son una medida objetiva y tipificada de una muestra de conducta; Fundamentalmente nos permiten hacer descripciones y comparaciones de unas personas con otra y también de una misma persona en diferentes momentos de su vida;
Este tipo de test psicométricos deben saber utilizarse y sus mediones son bastante correctas si se utilizan bien; Dependiendo de la la naturaleza de la cuestión a medir se elegirá un tipo de test u otro y datos obtenidos con este tipo de test pueden se más fiables en unas personas que en otras, por tanto, hay que usarlos adecuadamente.

Las pruebas psicometricas son las encargadas de medir cualidades psiquicas del individuo, las hay de varios tipos: de medicion de inteligencia (que tanto cotejan edad mental y edad cronologica), rasgos de personalidad (como tiendes a reaccionar), factores de personalidad (cotidianamente como te comportas), proyectivas (que es lo que subconscientemente deseas) y varios tipos mas. Son una herramienta tanto para conocer su vida, estado emocional, intelectual e inclusive si existe alguna anomalia en su funcionamiento cerebral o simplemente para ubicarnos en su forma de pensar.

Algunos tipos de pruebas psicométricas:

  • Test de amplitud: Miden el conocimiento y/o el rendimiento. Pueden valorar la memoria, precisión, destreza, atención, sentido de la organización, agilidad manual y mental.
  • Fichas de dominó: Miden la abstracción lógica.
  • Test de razonamiento: Miden las facultades de adaptación: agilidad mental, resolución de problemas, etc…
  • Test de comprensión verbal: Miden la comprensión de ideas, facultad de análisis y síntesis.
  • Test de información: Evalúan cuestiones relacionadas con el vocabulario, fluidez verbal y significado de las palabras.
  • Problemas aritméticos: Intentan medir la capacidad para resolver problemas aritméticos y matemáticos mediante ejercicios relacionados con números.
  • Series numéricas: Estos ejercicios prueban la capacidad para resolver problemas aritméticos y matemáticos, convirtiéndose en una buena forma de medir el razonamiento inductivo o razonamiento abstracto. Las series numéricas pueden presentarse de forma que el individuo complete los números que faltan o bien se les da a elegir el número siguiente entre varias alternativas posibles.
  • Series alfabéticas: Del mismo modo que con las series numéricas, se pretende medir también el razonamiento abstracto.
  • Problemas de razonamiento no verbal: Son test que se han creado con figuras o símbolos para medir la inteligencia general o el razonamiento abstracto.
  • Ejercicios de visualización: Evalúan la capacidad para captar relaciones espaciales. Es importante para aquellas personas que deben manejar objetos, máquinas, planos, etc.
  • Test de capacidad mecánica: Tienen como finalidad identificar a aquellos individuos con aptitudes para trabajos de carácter mecánico y trabajos de mantenimiento.
  • Test de personalidad: Tratan de buscar rasgos de carácter, acordes con el perfil del puesto: introvertido o extrovertido, dinámico o pasivo, optimista o pesimista, con iniciativa o sumiso, impulsivo o moderado, etc.
  • Test de aptitudes administrativas: Sirven para medir la capacidad de percepción, rapidez de lectura, de precisión en actividades específicas, cálculo aritmético, comprobación de datos, ortografía, archivo, comprobación de errores, etc.
  • Test de Rorschach: Analiza las dimensiones intelectual, afectiva y de comportamiento.
  • Test de apercepción temática: Evalúa los factores y necesidades de la conducta y de las motivaciones, valorando las emociones y estados internos.
  • Test del árbol: Revela a la persona en la vida interior y el desarrollo afectivo.
  • Estilo de Comportamiento – Cleaver: Esta técnica permite realizar empates puesto-persona se divide en 2 partes: El Factor Humano (perfil del puesto) y la Autodescripción (perfil de la persona). Para la persona aporta criterios tentativos de probables reacciones de conducta bajo condiciones normales (favorables) y bajo presión (desfavorables).
  • Personalidad – Kostick: Inventario de la personalidad con variables distintas como
  • Estilo Gerencial – LIFO: Identifica fuerzas y talentos de individuo dentro de un grupo de trabajo e incrementa la efectividad de este, sobre todo, en aplicación en la integración de equipos de trabajo o proyectos, solución de problemas en grupo y la planeación y asignación de trabajo de acuerdo al talento de cada miembro de un equipo.
  • Valores – Allport: Identifica los valores personales y la adaptación de la persona al medio: Teórico, Económico, Estético (Artístico), Social, Político, Religioso
  • Coeficiente Intelectual Niveles Administrativos – Terman Merrill: Proporciona una medida de la inteligencia de personas adultas con un nivel escolar de bachillerato o superior: Información (conocimientos), Juicio (comprensión), Vocabulario (significados verbales), Síntesis (selección lógica), Concentración (razonamiento numérico), Análisis (juicio práctico), Abstracción (analogías), Planeación (ordenamiento de frases), Organización (clasificación), Atención (seriación), .
  • Inteligencia (Escala Gerencial) – Raven EG: El Test de Matrices Progresivas Escala General consiste en una serie de dibujos abstractos acromáticos en los cuales se debe seleccionar la respuesta correcta entre varias alternativas. Las series van aumentando de grado de dificultad, con ellos se consgiue medir el percentil y nivel de inteligencia del individuo
  • Estilo de Aprendizaje – Kolb: El estilo de aprendizaje se define en una escala de dos dimensiones según la manera en que una persona percibe e interioriza la información. La manera en que una persona percibe la información se clasifica en experiencia concreta (EC) o conceptualización abstracta (CA); la forma en que la persona procesa la información se clasifica en experimentación activa (EA) u observación reflexiva (OR). con ello se consgigue identificar el tipo de aprendizaje de cada persona en relación a sus capacidades y desarrollo
  • Perfil e Inventario de la Personalidad – Gordon: Combina dos instrumentos, el Perfil de Personalidad y el Inventario de Personalidad, los cuales originalmente se manejaban por separado, sin embargo, en vista de que ambos se emplean en conjunto el autor elaboró uno combinado: Ascendencia, Responsabilidad, Estabilidad Emocional, Sociabilidad, Cautela, Originalidad, Relaciones Personales, Vigor, Autoestima.
  • Inventario de la Personalidad del Vendedor – IPV: Proporciona la medida de la Disposición General para la Venta del candidato en dos dimensiones amplias las cuales son Receptividad y Agresividad: Disposición General para la Venta, Receptividad, Agresividad, Comprensión, Adaptabilidad, Control de sí mismo, Tolerancia a la frustración, Combatividad, Dominio , Seguridad, Actividad, Sociabilidad.
  • 16 Factores de la Personalidad : mide la tendencia de personalidad:
    Retraído – Sociable
    Lento – Rápido
    Infantil – Maduro
    Sumiso – Dominante
    Taciturno – Entusiasta
    Variable – Constante
    Tímido – Aventurero
    Emocional – Racional
    Sospechoso – Confiable
    Excéntrico – Convencional
    Simple – Sofisticado
    Inseguro – Seguro de sí mismo
    Rutinario – Innovador
    Dependiente – Autosuficiente
    Descontrolado – Controlado
    Tenso – Estable
  • Adaptabilidad Social – Moss: Evalúa las diferentes formas en que se comporta una persona en situaciones que requieren una supervisión y control del personal subordinado: Habilidad de Supervisión, Capacidad de decisión en relaciones humanas, Capacidad de Evaluación de problemas interpersonales, Habilidad para establecer Relaciones interpersonales, Sentido común y Tacto en las relaciones Humanas,
  • Honestidad – Zavic: Evalúa valores e intereses de la persona en actividades y/o situaciones que se presentan en el medio laboral.
    Valores:
    – Moral: Seguir las normas de buen comportamiento.
    – Legalidad: Deseo de honestidad.
    – Indiferencia: Deseo de incumplimiento.
    – Corrupción: Deseo de cohecho.
    Intereses:
    – Económico: Deseo de riqueza.
    – Político: Búsqueda del poder sobre otros.
    – Social: Preocupación por las personas.
    – Religioso: Regulatorio y respeto a la autoridad.En el aspecto Laboral, la finalidad de la pruebas psicométricas es escoger de entre candidatos, a los más aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la rentabilidad de la organización.

    Estos test poseen validez y son de suma utilidad porque perminten comprobar la capacidad, destreza y habilidades del aspirante mediante pruebas prácticas y objetivas, también se utilizan pruebas psicotécnicas para determinar vocaciones, inclinaciones, aspiraciones del líder, etc.

    Las técnicas de selección suelen dividirse en esto pasos: Entrevista de selección, pruebas de conocimiento o capacidad, test psicométrico y técnicas de simulación auqne no siempre van en este orden.

    La entrevista de Selección es la más utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus características personales y a sus conocimientos y experiencias.

    Las pruebas de Conocimientos o Capacidad, son pruebas de selección que buscan medir conocimientos y habilidades de los candidatos en base a preguntas escritas, las cuales requieren respuestas escritas, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos en español, inglés, contabilidad, tesorería y capacidad y habilidades para escribir a máquina, tornear una pieza, etc.

    Los test Psicométricos permiten la evaluación psicológica o psicométrica de los candidatos, evalúa las aptitudes de las personas (rasgos innatos) y que cuando son descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades personales como habilidad numérica, habilidad verbal, habilidad manual, etc.

    Las técnicas de simulación: constituyen técnicas por medio de las cuales el candidato representa teatralmente, el papel del ocupante de un determinado cargo en la empresa. Un psicólogo acompaña el juego y evalúa el desempeño de cada candidato y su adecuación al papel. La dramatización es excelente técnica de selección para los cargos que exigen contacto personal con otras personas de la empresa.

    Los resultados de estos exámenes y los datos obtenidos del curriculum del candidato (a través de la entrevista) nos dan la información sobre el perfil de cada uno de ellos.

    En un proceso de selección de personal la pruebas psicológicas usualmente evalúan cuatro aspectos: inteligencia, intereses Vocacionales, personalidad y habilidades específicas.

    En las pruebas de personalidad el resultado que nos interesa es saber si existen trastornos del comportamiento que afecten directamente su desempeño en el trabajo ,esquizofrenia, trastorno esquizotípico y trastornos de ideas delirantes. El resto de los trastornos del comportamiento no tendrían una afectación directa en el trabajo y negarle el empleo a una persona por dicha condición probablemente sería discriminación.

    En las pruebas de habilidades específicas podemos evaluar por ejemplo: habilidad para la venta, docencia, capacidad de concentrarse por largos periodos, etc.

    Para una mejor utilización de estos instrumentos es conveniente realizar una tabla de decisión que establezcan los aspectos psicológicos que deberán ser evaluados en cada puesto y los resultados mínimos que se esperan en cada puesto.

    Fuente: psicotecnicotest.com

¿Cómo reclutar personal?

El buen reclutamiento de personal es esencial para el éxito de cualquier empresa, por lo que aquí les traemos este interesante artículo al respecto.

 INTRODUCCIÓN

Al igual que en la mayoría de los componentes de la Administración, el Reclutamiento es unprocedimiento que tiene pautado determinados fines o bien definida una tarea específica. En el criollismo venezolano, hemos adaptado esta palabra de «reclutar» al mero hecho de prestar por «obligatoriedad» y asociado al uso de la fuerza o el maltrato, el religioso «servicio militar obligatorio». Pues bien, esta palabra, que está asociada además de esto, al proceso de conseguir adeptos para determinado propósito, no es más que la búsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. El reclutamiento en sí, genera una serie de sistemas de información, que le van a proporcionar a la organización detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa supraestructura organizacional. El reclutamiento efectuado por una organización no nace del capricho de su directriz, sino más bien, de una «necesidad» de personal en un puesto que se encuentran vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo o para el mejor desenvolvimiento de la organización. En esto debemos estar claro, el reclutado no es, como bien resulta en muchos casos en la administración pública, un asalariado que viene a formar parte de una engrosada nómina de burócratas, sino más bien, es un trabajador más que viene a proporcionarle todos sus conocimientos, capacidades y aptitudes a la organización para que ésta pueda crecer como tal.

Veremos que existen dos tipos de reclutamientos: el interno y el externo. Hablamos del reclutamiento interno cuando la organización no acude a órganos externos para el reclutamiento. Dicho lo contrario, el externo ocurre cuando la organización se auxilia de los factores externos comunicativos (televisión, prensa, internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor número de reclutas. Vale la pena decir, «reclutar» no significa la selección directa del trabajador como tal. «Se pueden reclutar cincuenta, pero sólo se seleccionará uno». Seleccionar no es más que lograr captar el individuo indicado para el puesto indicado en el momento indicado. Del proceso de reclutamiento, que muchas veces es largo y variado, viene el proceso de selección, del cual saldrá el futuro seleccionado. DE ESTE PROCESO DE SELECCIÓN HABLAREMOS EN OTRA MONOGRAFÍA. Tal vez, se de el caso que de 100 personas que acuden a llenar las planillas de reclutamiento, sólo 50 puedan llenar las expectativas que requiere la organización, y puede resultar que de estos 50 preseleccionados, sólo 10 o 5 puedan llenar a cabalidad los requisitos exigidos por la organización. En muchas ocasiones, se puede dar el caso de personas que cumplen religiosamente con los requisitos exigidos y en otras, personas que superan con creces los requerimientos de la organización. Esto es importante a la hora de seleccionar a una persona. Por ejemplo: Vamos a buscar a un Técnico Superior Universitario en Administración. De los 50 seleccionados tenemos 10 que sólo tienen el T.S.U. sin ningún tipo de cursos o entrenamiento, tenemos otros 30 que tienen alguna experiencia en trabajos similares, pero existen otros 10 que además de T.S.U., tienen una variada gama de cursos, preparación, trabajos anteriores, etc., es de suponer, por lógica, que los futuros o el futuro seleccionado estará en la lista de los últimos 10.

Esperamos que el pequeño informe que se está presentando, pueda llenar algunas expectativas existentes en cuanto al reclutamiento y a la selección de personal.

  1.- RECLUTAMIENTO

 Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleoque pretende llenar

 El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma ética y veraz.

Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección.. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos más importantes que influyen en el entorno son:

  • Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
  • Políticas de la compañía
  • Planes de recursos humanos
  • Prácticas de reclutamiento
  • Requerimientos del puesto

 2.- MEDIOS O CANALES DE RECLUTAMIENTO

  Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

  También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.

 3.- CLASES DE RECLUTAMIENTOS

 3.1.- RECLUTAMIENTO INTERNO

  El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal).

 3.1.1.- VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

  • Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.;
  • Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.;
  • Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido alconcepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto;
  • Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;
  • Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos;
  • Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

 3.1.2.- DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

  • Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
  • Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitudnegativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender más allá de suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propósito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a «sofocar» el desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos;
  • Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina «principio de Peter», las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior;
  • Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud deinnovación; aunque la organización puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas;
  • No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el presidente se ausente, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareció hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situación tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

 3.2.- RECLUTAMIENTO EXTERNO

  El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.

 3.2.1.- VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

  • Trae «sangre nueva» y nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambienteexterno y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.
  • Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa;
  • Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada pro lo demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

 3.2.2.- DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

  • Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en la elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando más elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese período;
  • Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
  • En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.
  • Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.
  • Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

Fuente: Mazerosky Portillo